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本土咨询遭遇模式之困 专业化或综合性徘徊不定

点击次数:    更新时间:2018/5/6 14:42:43    

  而本土咨询业发展到今天已经进入一个越来越需要专业化的时代,客户逐渐成熟,能够明确地知道自己的需求,同时对咨询提出很高要求,越来越多的客户知道如何 跟咨询公司打交道,再也不能容忍被咨询公司当作练兵场。据新华信管理咨询公司所做的《2004年度中国管理咨询行业市场发展报告》显示,44%的上市公司 在选择咨询公司的时候,第一标准是咨询公司的业务专长。这时,具备自己独特的核心专长与技术成为咨询公司发展的第一要素。

  彭剑峰决定走专业化的道路正是基于这种思想。他的目标是将3个专业性公司做成所在领域最强的公司,并形成自己的工具与方法。而转型之后最大的收获是他接到了中国电信、中国移动、南方航空等一些大型国企人力资源项目的单,过去这些企业只请国外咨询公司。

  综合性公司的软肋

  如果远卓不搭上凯捷这条大船,就会走上另一条路——将自己进行专业化打散,专注于某些特定领域与特定功能。原远卓副总现任凯捷中国副总的陈持平向本刊记者透露这个想法时说:“只有专注才能领先。”

  远卓的业务跨越战略咨询、组织运营、ERP实施以及兼并收购等多个领域,同时覆盖的行业也比较广泛。陈持平认为这种模式使远卓不堪重负:“我们没有那么多资源进行四面出击,没有那么多人,也没有那么多资金。”

  四处打单使远卓面临巨大的风险。2003年前后,远卓先后竞标两个大型项目,一个来自电信企业,一个来自航空航天企业。这两个项目金额都高达几千万。远卓倾尽全力,投入了大量资金和人力,而最终的失败使远卓大伤元气。

  除了市场开拓的风险外,大量综合性公司还面临这样的问题:没有核心专长导致缺乏差异性,难以形成核心竞争力。这就将本土咨询带入了一个恶性竞争循环:缺乏 核心竞争力-靠低价抢单-低收入低利润-雇不到高素质人才且无力投入研发-争取不到大项目-无法积累全球经验-形不成核心能力-以价格战为生。

  “如果年营业额达到10个亿,你可以什么都做,现在才一、两千万,只有走专业化的路子才能形成差异化。”彭剑峰说。

  而本土咨询的顶尖公司年营业额不过3000多万,90%的公司还在1000万以下徘徊,这种规模再全面开花,遍地撒网,只能使公司维持在一种低水平运做,在各种业务间疲于奔命。现在居家过日子还勉强过得去,随着市场的成熟,不知还有没有一口饭吃。

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