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本土咨询遭遇模式之困 专业化或综合性徘徊不定

点击次数:    更新时间:2018/5/6 14:42:43    

  未来之门在哪?

  显然,本土咨询已经走到了分化转型的岔路口,即将迈入一个发展的新阶段。

  从全球咨询业发展来看,一个成熟的咨询市场既有少数几家大型的有品牌的综合性公司,像麦肯锡、波士顿、罗兰贝格,在各个领域还拥有大量深入的专业性公司,如人力资源领域的汉威特、韦氏、合益、华信会悦。本土咨询未来的市场格局将向这个趋势发展。

  在最初阶段,咨询企业求生存,什么单都做导致大量低水平的综合性公司出现。进入第二阶段,客户需求的提高使专业性公司得到培养和催生。第三个阶段是在专业性基础上实现综合性,并且,综合性也是有所侧重的,如麦肯锡、罗兰贝格重战略,毕博长于ERP实施。

  本土顶尖的综合性管理咨询公司显然认识到了这个趋势。新华信管理咨询公司董事长赵民认为综合性咨询公司必须有强项,新华信的强项就在于战略、人力资源和国企改制,擅长的行业涉及房地产、汽车、电信等。而北大纵横在功能上也侧重于战略。

  但要形成第三阶段意义上的综合性公司,对本土咨询而言,绝非易事。咨询业是一个讲究积淀的行业,后进者很难生存下来。市场还能否像前几年以本土化的理由让 国内咨询获得喘息与生存的机会那样,再次留给它发展空间,得以形成一定的规模?有人说:再给我20年,我定能超越麦肯锡。但哪里还有这真空的20年?现 在,跨国咨询的劣势在逐渐减弱——本土化的进程加快,咨询费用也开始向国内水平靠拢。相形之下,国内咨询本土化、价格低、贴近客户的优势在逐渐丧失,而缺 乏核心专长的劣势却在成倍扩大。

  那么,还能否找到为本土咨询的成长打开的那扇门?陈持平和王明夫的观点不谋而合:靠时间的积累,升发出本土的管理思想。这条路的前提是中国经济要成为世界 主流,中国要出现世界一流企业。但从历史的发展来看,并非那么简单。当初日本经济的迅速崛起令世界震惊,然而这个拥有众多一流企业的第三大经济体却没有成 长出国际咨询品牌。原因是欧美公司凭借几十年甚至上百年的积淀,迅速吃透了日本市场,而日本本土咨询却很难在相同时间内吃透全球市场。

  还有一种方法也被业内人士多次提起。就是需要有大资本的投入,通过整合一些专业性的小公司,实现专业性基础上的综合性公司。但首先大资本的来源就让人质 疑,即使本土顶尖咨询公司都尚在温饱阶段,没有外力的支持,如何有实力进行大规模的整合?前不见银行贷款,后不见战略投资,这条路目前为止还看不到前景。


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