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企业管理咨询“一把钥匙只开一把锁”

点击次数:    更新时间:2018/5/6 14:45:52    

  咨询是一个收集相关信息,进行分析并提交给客户,以便让客户自己决定他/她自己对于问题和时机做出正确的反应,或者协助客户采取顾问建议的正确的措施。

  近年来,随着许多知名企业纷纷借助国外顾问公司,进行企业管理、营销咨询,一个很重要的问题就凸现出来,那就是如何请“外脑”,怎样进行企业制度改革。

  一年多以前,科龙、华宝两大空调企业的合并震动了整个家电业。其后,罗兰贝格在不声不响中入住科龙,进行全面的管理、营销变革。一年后,康佳一改以往一门心思做彩电的专注,把手脚伸进了手机生产领域。出现机构重组问题,麦肯锡的进入也颇为引人注目。

  管理咨询显山露水

  据了解,1998年度科龙集团销售收入65.89亿元,实现利税总额11.17亿元,均比1997年度增长30%以上。照说这一业绩已属不凡,但科龙集团 销售人员发现,在某一地的同一市场,居然出现科龙、容声、华宝这三个同属一家公司的品牌相互竞争的尴尬事。1999年初,集团研究决定,引入罗兰贝格公司 的管理咨询。意欲在新的世纪让科龙、容声、华宝散发出不同的品牌魅力。

  与科龙集团类似,康佳在手机生产这一项目上,配置的人员及设备90%都是全新的,这意味着康佳面临的摊子扩大而组织结构却没有改变的局面。康佳集团董事局 主席任克雷认为,对于一个企业来说,必须搞明白体制、定位和目标,否则决不会长久。可我们的很多国有企业来到这个世界上时就不明不白,要到哪里去就更没人 管了,搞了几十年还不知道自己是谁,此次我们和麦肯锡的合作,就是要搞清楚我是谁、我从哪里来、要到哪里去三个问题。

  任克雷当然非常清楚,搞清三个问题为的就是制度创新。“没有人逼我们。”任克雷说,“搞企业制度创新是我们自愿的,我们不是活得不好,只是想活得更好。我 们康佳现在正向国际化、多元化、高科技化方向发展,但已经趋于形成模式的旧的组织架构、工作流程、激励机制等都可能妨碍我们达到自己的目标,成为康佳进一 步发展的束缚,因此我们需要企业管理机制的创新。”

  据了解,成立于1926年的麦肯锡是一家国际级老牌咨询公司,拥有遍布世界的70多个分支机构,一流的咨询专家和全球性的信息网络。其进入中国已有10年 之久,一直致力于为企业提供咨询管理服务,此前曾分别与今日集团及平安保险合作。据专家分析,近几年特别是在世纪之交管理咨询风起云涌是与大环境分不开 的,我国的许多企业经过20余年的改革开放已上了一个不低的平台,在即将加入WTO之际,欲与国际接轨,参与国际竞争,过去的旧的管理模式已出现了许多制 约因素,国际级管理咨询公司的介入就成为一种必然。康佳董事局主席任克雷的说法很有代表性:“康佳是走向国际市场的大企业,因此请麦肯锡咨询,国内的管理 咨询公司可能缺乏国际范围的视野,有很多东西在国际上早就解决了,可我们还老在那里闷着心费劲,既然如此,我们何不一步到位呢?”

  管理咨询

  能解决什么问题

  据了解,1999年初,科龙集团引入罗兰贝格公司进行管理诊断时。罗兰贝格的调查表明,科龙、华宝合并除了企业文化、管理模式出现碰撞外,存在着市场资源 利用率低、品牌定位模糊等缺陷。鉴于科龙集团现有品牌资源在国内家电企业中数量最多,罗兰贝格建议:无论冰箱还是空调,均推行分品牌操作,向西门子、松下 学习,以不同的品牌定位实施多品牌同时运作。在谈到操作效果时,科龙集团某负责人接受记者采访时认为,分品牌操作有五大优势,首先是可以最大限度地利用现 有品牌资源和市场资源,分散经营风险;其次是利用品牌定位,异化经营策略,满足不同消费层次的需要;第三是在不增加生产成本的情况下扩大目标市场的覆盖 面,阻止竞争对手进入;第四是可以减轻消费者对市场垄断的敏感;第五是随着主导品牌市场占有率的提高,其边际效益逐渐下降,不如实行多品牌分布格局。明确 思路后,分几套人马分别进行空调、冰箱的营销运作,效果不出所料非常好,取得了成功。

  据了解,康佳集团与麦肯锡的合作主要解决了两大问题,一是集团总部架构和激励考核;二是整个营销系统组织架构及激励机制。按照康佳的意向,总部组织架构要 解决康佳未来10年的发展。对此任克雷认为,“国有企业必须大胆、深入改革企业制度,我不相信一个传统的国企不搞产权改革和机制改革而能生存、发展,只举 一个理由:若不尽快改革,加入WTO后,国企的一些制度根本无法与国际对接。”

  在组织构架上,麦肯锡建议,把家电生产销售、手机生产销售及海外市场三者的业务更集中起来管理。在激励考核机制上,麦肯锡建议康佳集团上上下下都是被考核 的对象,每一个考核人也是被考核人,而且每个人都有固定的设定考核指标,把考核指标量化,考核制度从老总开始执行,自上而下进行统一的考核制度。这套考核 制度被陈伟荣称为这套方案的“精髓”。

  为自己请“健美教练”

  麦肯锡方面接受记者采访的是香港分公司的业务经理潘美基,她说:“我们不能用‘成熟’来形容康佳。”她进一步解释道,“因为市场在不断拓展,需要不断开发 新产品,康佳要进入自己以前不熟悉的新的产业,企业需要有新的变化。”潘美基强调说,“康佳接受麦肯锡的管理咨询,并不意味着内部有了问题,或是发展乏力 了。可以打一个比方:康佳现在是为自己请了一位健美教练。”

  不过,潘美基时时不忘把自己的表态纳入麦肯锡的逻辑:“这是一家有远大目标的企业,改进包括很多方面,但基本可以概括为两大块,集团总部的组织架构和相应 的考核激励机制,营销体系的整合和相应的考核激励机制。”看得出来,考核激励机制是贯穿其中的要素,也是这套方案的主要内容和精髓。

  可以这样说,麦肯锡只是为康佳设计一个全新的考核方案,是怎么分蛋糕的问题而并非怎样做大蛋糕的问题。回到科龙集团,罗兰贝格给科龙开出的药方也仅在营销 分品牌操作上。有专家分析:目前国内许多大企业请国际管理咨询公司进行咨询,大多只针对一个方面,你的问题出在哪里就要解决哪里的问题,用通俗的话讲,就 是“一把钥匙只开一把锁”。


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